‘손익’보다 ‘전략’ 달성으로 성과를 측정하라


기업에서 전략적 방향에 가장 민감한 조직은 마케팅 부서로, 마케터들은 BSC와 같은 전략적 성과관리 체계 및 용어와 메커니즘을 이해하고 다른 부서를 선도해야 한다. 기업의 성과관리 툴과 전략적 메커니즘을 제대로 이해하지 못하는 마케터는 기발한 의견을 내놓는 아이디어맨일 수는 있어도 진정한 마케터라고 평가하기 힘들다.

훌륭한 마케터는 전략가이며, 훌륭한 전략가는 CEO가 듣기 좋은 말을 하는 자가 아니라 실행 가능한 성과로 이어질 수 있는 전략을 수립하는 사람이다.

기업에서 마케터는 ‘전략’과 ‘실행’을 연결해주는 가교 역할을 한다. 기업의 비전과 전략이 정해지면 그 비전과 전략을 달성하기 위해 혁신적인 사업모델이나 상품을 개발하고, 전혀 새로운 마케팅 기법 등을 시도해 지금의 사업구조를 뛰어넘어야 한다.
이러한 새로운 사업모델과 상품•서비스 개발, 마케팅 혁신 등은 고스란히 마케팅 부문에서 해결해야 할 숙제다.

95% 직원은 회사 전략 이해 못해
현 상태에 만족하는 기업은 굳이 거창하게 기업의 비전과 전략을 재수립할 필요가 없다. 오히려 리스크를 피하기 위해 사업을 확장하거나 혁신하지 않고, 지금 업의 본질을 추구하는 것도 좋은 경영전략 중에 하나다.
그러나 고객과 주변의 사업 환경은 기업이 가만히 있도록 두지 않는다. 고객은 항상 새로운 상품과 서비스를 원하며, 새롭게 수립한 사업모델은 1년도 되지 않아 또 다른 도전을 받게 돼 있다. 이러한 이유로 CEO들은 끊임없이 새로운 비전과 전략을 요구한다. 그러나 포춘지에 따르면 기업의 비전과 전략 가운데 실제 성과로 이어지는 경우는 10% 남짓이다. 나머지 90%는 CEO와 일부 고위층의 공염불에 불과할 뿐이라는 것이다.
그러면 기업이 막대한 비용을 투입하고 최고의 인재를 활용해 수립하는 전략들이 실패하는 이유는 무엇일까. 어느 한 조사에 따르면 조직 내에서 만들어진 전략에 대해 CEO까지 만족하는 경우는 45%이며, 전략이 수립되는 과정에서 실행 주체들이 참여하고 실현 가능한 의사결정이 이뤄지는 경우는 23%에 불과하다고 한다.
이는 결국 25%의 관리자만이 전략과 연계된 방향으로 조직원을 평가하고 인센티브를 제공한다는 이야기다. 이보다 더 비관적인 것은 실제 전략을 실행할 주체인 기업의 구성원들이 이러한 비전과 전략을 제대로 이해하는 경우가 5%도 채 안 된다는 사실이다. 이렇게 전략을 실행할 사람들조차 자신들이 해야 할 일을 정확하게 알지 못하니 대부분 전략이 실패로 끝나는 것이다.

매출 지표형 성과관리는 무의미
어느 기업이든 성과를 창출하려면 추구하는 전략과 실제 평가의 측정 방향이 명확히 맞아야 한다. CEO가 강조하는 사항과 당장 나에게 주어진 성과의 평가 항목이 맞지 않는다면 누가 CEO의 말을 따르겠는가.
이를 입증하는 재밌는 일화가 있어 소개한다. 18세기 영국에는 죄수를 호주로 호송하던 배가 있었다. 당시 영국은 호주를 개발하기 위해 수많은 죄수들을 호주로 강제로 보냈는데, ...기사전문보기