객관적 보상 제도로
조직 주체성 확립

보상제도란 기업과 매장의 성장을 위해 최선을 다한 직원의 노고에 감사하는 마음을 전하는 것이다. 잘 활용하면 직원들의 동기부여 제고에 도움이 돼 결과적으로 기업의 지속 성장으로 이어질 수 있다. 효과를 극대화하기 위해서는 객관적인 기준이 설정돼야 한다. 특히 직원들 스스로 문제를 발견해 해결 과제를 설정하고 이를 위해 노력한 직원을 표창해야 진정한 보상제도로써 의미를 가질 수 있다.

많은 기업들이 직원 동기부여와 실적 견인을 위해 ‘사내 표창 제도’를 운영한다. 그러나 뚜렷한 이유 없이 적당한 사람을 선별해 상을 주거나, 돌아가면서 받는 표창으로 직원들에게 인식되면 표창 제도의 본래 기능은 없어지고 만다. 표창자조차 자랑스럽게 생각할 수 있는 제도가 아니라면 효과가 발휘되기 어렵다.
이 같은 부작용을 막기 위해서는 ‘결과’뿐 아니라 ‘과정’도 함께 평가하는 보상제도가 필요하다. 직원 동기부여에 도움이 되는 보상제도만이 ‘조직 주체성’ 확립에 기여할 수 있다.

조직 주체성, 관리자 역량이 좌우
‘주체성이 확립된 조직’은 조직 구성원 전체가 회사의 경영방침을 ‘자신과 관련 있는 것’이라고 인식하고, 회사가 안고 있는 문제를 자신이 해결해야 할 업무로 생각할 때 확립될 수 있다. 당연히 주체성이 확립된 조직일수록 문제해결에 강할 수밖에 없다.
일반적으로 조직 주체성을 저해하는 원인으로는 ‘인간관계, 경영 수치, 매니지먼트상 문제점’의 세 가지로 요약할 수 있다. 특히 리더에 해당하는 관리자가 문제의 원인이거나 문제를 심화시키는 원인 제공자인 경우가 많다(도표 1 참고).

우선 인간관계와 관련된 문제로는 상사의 일방적 지시, 상사와 부하 간 커뮤니케이션 부족 등을 꼽을 수 있다. 현실에는 부정적인 인성을 가진 관리자가 존재한다. 이러한 사람이 관리자 역할을 맡을 경우 조직 문화 역시 부정적인 방향으로 변화하기 쉽다. 이는 지배형, 상하 복종형 조직 문화를 가리킨다. 이렇게 한 번 굳혀진 조직문화는 쉽게 바꿀 수 없다.
두 번째는 경영 수치와 관련된 문제들이다. 실적을 달성하지 못해도 자신에게는 책임이 없다고 생각하거나 크게 관심을 두지 않는 관리자가 문제의 원인이 된다. 이 경우 상부에서 내려오는 지시의 본질적인 부분을 이해하지 못하기 때문에 혹은 시켜서 어쩔 수 없이 한다는 식의 태도를 보이게 된다. 관리자 태도가 이럴 경우 아래 직원에게 업무 당위성과 책임감을 부여하는 것 또한 불가능에 가깝다. 자연히 직원들의 불만이 생길 수밖에 없고, 필연적으로 객수, 객단가 감소로 이어지게 된다.
마지막은 매니지먼트와 관련된 문제들이다. 리더십의 부재로 순환보직이 적절히 이뤄지지 않을 경우 직원들은 휴가조차 마음대로 쓸 수 없어 불만을 갖게 된다. 이 같은 상황에서는 관리자가 ‘주체성을 가지고 일하자’고 외쳐도 받아들여지기 어렵다.

적절한 보상제도가 책임감 있는 조직원 만든다
앞선 문제점을 해결하기 위해 과제를 설정할 때 유의해야 할 것은 과거와 같은 개선 활동으로는 지속적...기사전문보기